Részvény:
A pozíciók módszereinek, előnyeinek, hátrányainak és példáinak értékelése
az pozícióértékelés, A munkahelyek értékelése vagy értékelése szintén szisztematikus folyamat, amelynek célja egy szervezeten belül végzett munka értékének értékelése és meghatározása. Általában egyedileg történik.
Ez azt jelenti, hogy minden egyes munkavállaló munkájának értékelésével végzik az egyes feladatokhoz kapcsolódó fizetések meghatározását. Ne keverje össze ezt a kifejezést a munkaelemzéssel, amely egy olyan rendszer, amely információkat gyűjt a különböző feladatokról.
Ugyanakkor a munkakör értékelése legalább egy minimális elemzést igényel a korábbi munkában annak értékeléséhez. Általában négy módszer ismert ezen értékelés elvégzésére: rangsorolás, rangsorolás, rangsorolás, pontok faktoronként és tényező összehasonlítás..
index
- 1 Módszerek és példák
- 1.1 Rangsorolási vagy rendelési módszer
- 1.2 Osztályozási módszer
- 1.3. A tényező összehasonlítási módszere
- 1.4 Pontok módszer faktorok szerint
- 2 Referenciák
Módszerek és példák
Rangsorolási vagy rendelési módszer
Ez a módszer a legegyszerűbb és legegyszerűbb végrehajtás. Alapvetően a különböző munkák összehasonlításáról van szó, hogy azok fontosságuk szerint rendezhetők legyenek.
Az egyes feladatok jelentőségét a munka mennyisége, az általa jelentett felelősség és a munkavállaló által igényelt készség szempontjából mérik..
Alkalmazás mód
1- Először is, a munkákat elemezzük, figyelembe véve a későbbi összehasonlításhoz szükséges jellemzőket.
2- A referenciaművek (10-20) azonosíthatók. Az ötlet az, hogy megkönnyítse a feladatok rendezését. Ezek a referenciaművek lehetnek a legfontosabbak és a legkevésbé fontosak, néhány közbenső munkahely stb..
3- Minden munkahely a referenciapontok köré kerül.
4- Minden pozíciót a fontos munkakörülmények figyelembevételével csoportokba osztanak; vagyis hasonló feladatokkal, készségekkel és munkaterheléssel rendelkeznek. Így a fizetések a különböző csoportokhoz tartoznak.
haszon
- Ez a legegyszerűbb módszer.
- Nagyon gazdaságos az indítás.
- Kis időt és bürokráciát fogyaszt.
hátrányok
- Nincsenek meghatározott szabványok a különböző álláspontok megítéléséhez; ezért nem lehet mérni a különbségeket.
- Kis szervezetekben dolgozhat; mivel azonban a vállalat mérete nő, egyre nehezebben kezelhető.
példa
Egy kis cég referencia pozíciója lehet:
1. Ügyvezető igazgató.
2 - üzemvezető.
3- Operátor.
Ezért a három referenciapont között állások lesznek. Például egy osztályvezető lenne az ügyvezető igazgató és az üzemvezető között, miközben egy alkalmazott lenne az üzemvezető és az üzemeltető között. Ily módon hierarchikus sorrendet érünk el.
Osztályozási módszer
Ez a módszer a feladatok különböző osztályokba vagy fokozatokba történő osztásán alapul, amelyet a funkcióért felelős illetékes hatóság jelez.
Ezeket az osztályokat megkülönböztetik a közös tényezők azonosításával; például készségek, tudás vagy felelősségek. Ez a különböző pozíciók és feladataik korábbi elemzésével lehetséges.
haszon
- Ez egy egyszerű és világos módszer.
- Ez gazdaságos, és ezért tökéletes kis szervezetek számára.
- Az osztályozás megkönnyíti az adott fizetés meghatározásának problémáit.
hátrányok
- A besorolásért felelős bizottság tagjainak elfogult módszere lehet.
- Nem foglalkozhat néhány nagyon bonyolult munkával, hogy csak az egyik besorolásban vezesse be őket.
- Ez egyszerűsíti a posztok közötti nagy különbségeket.
példa
Ilyen osztályok lehetnek például a következők:
1- Vezetők: idejönnek a magas tisztviselők.
2 Szakértők: lehetnek az osztályvezetők.
3- Félig szakértők: az egyes osztályok alkalmazottai átlagos pozícióval, üzemeltetőkkel stb..
4- Inexpertos: társai, tisztító asszisztensei stb..
Faktor-összehasonlító módszer
Ez a rendszer az, hogy a feladatokat a megfelelő teljesítményhez szükséges különböző tényezőkre osztja.
Ezek a tényezők lehetnek az értékelendő konkrét munkák elvégzéséhez szükséges felelősség, tudás, veszélyesség, készség stb..
Miután megvan a tényező, fontosságuk szerint rangsorolják őket. Ily módon a pozíciók hierarchikus sorrendje a szükséges tényezők alapján történik, és ezzel a bérek kerülnek kijelölésre..
Ez a módszer pontosabb és méltányosabb, mint az előzőek, mivel jobban mérik a különböző munkák relatív jelentőségét.
Ez azonban javul, ha a pontszámokat hozzárendeljük a gradiensekhez, amit tényezőpont-módszernek nevezünk, amelyet később ismertetünk.
haszon
- Számos munkahelyen és iparágban is használható.
- Ez tisztességesebb és méltányosabb, mivel az egyes pozíciók egyedi tényezőit látja.
- A pozíció értékét monetáris értékben fejezzük ki, amely segít a szervezeteknek a fizetések hatékony mérésében.
hátrányok
- A döntéshozóknak meg kell adniuk a tényezők rangsorolását, ami egy vagy más tényező szubjektív besorolását okozhatja. Ez azt jelenti, hogy a döntéshozó úgy gondolja, hogy a tudás fontosabb, mint a felelősség, és magasabb rangot rendel.
- A hozzárendelt fizetés elfogult és negatívan befolyásolhatja a kisebbségi csoportokat.
példa
Az álláshelyeken belül három fontos tényező lehet a felelősség, a készség és az erőfeszítés. Így több mint 10 pontot kaphatunk a kezelői pozíció számára a következő fokozattal:
- Felelősség: 3
- Képesség: 2
- Erőfeszítés: 4
Összesen: 9
Ezzel ellentétben a menedzseri pozícióban az érettségi lehet:
- Felelősség: 7
- Készség: 5
- Erőfeszítés: 3
Összesen: 15
Ily módon a különböző pozíciók hierarchiája jön létre.
Pontok módszer faktorok szerint
Ez a leggyakoribb módszer a különböző munkák értékelésére. Ebben a rendszerben a munkákat több azonosítható tényezőre bontják, mint a faktor-összehasonlító módszer. Ezeket a tényezőket viszont több alfaktorra bontják.
Ezt követően mindegyik tényezőre pontokat kapnak, az egyes feladatokon belüli fontosságuk alapján. Ezt a pontszámot egy felelős bizottság nevezi ki.
Alkalmazás mód
1- Válassza ki az értékelendő munkákat.
2. Határozza meg a pozíciók (képesség, felelősség, tudás stb.) Értékeléséhez figyelembe veendő tényezőket, és határozza meg azokat írásban. Ez azért fontos, hogy az értékelők pontosan tudják, hogy az egyes tényezők mindegyikre utalnak, és ugyanaz az elképzelésük.
3. Jelölje ki az egyes tényezőkben az alfaktorokat.
4- Adjon meg egy százalékot mindegyik tényezőhöz (100 felett) és azok megfelelő alfaktoraihoz.
5- Adj egy pontszámot az alfaktorokhoz, melyeket a százalékukkal megszorozzuk. Ez a pontszám a számítások megkönnyítésére szolgál, ezért nem fontos, hogy hányan döntenek. Ezeknek azonban kereknek kell lenniük.
6- Adja hozzá az egyes tényezők pontszámát.
7- A fizetések aritmetikai képlet alapján kerülnek meghatározásra.
haszon
- Ez a legteljesebb és méltányosabb módszer.
- Számos pozícióra és iparágra szolgál.
- A pozíció értékét monetáris értékben fejezzük ki, amely segít a szervezeteknek a fizetések hatékony mérésében.
hátrányok
- A százalékok kissé szubjektívek lehetnek.
- Drágább elvégezni.
- A hozzárendelt fizetés elfogult és negatívan befolyásolhatja a kisebbségi csoportokat.
példa
Az előző példában a tényezőket al-tényezőkre osztjuk. Felelősség esetén:
közlés:
- felügyelet.
- anyagok.
- Bizalmas információk.
Ezek mindegyikének százalékos aránya van (mind a tényező, mind annak alfaktorai, amelyek többszörödnek), és ezt a pontszámot megszorozzuk (ebben az esetben 1000 pont).
Felelősség: 40%
- Felügyelet: 40% (* 40% = 16%). 16% * 1000 = 160
- Anyagok: 30% (* 40% = 12%) 12% * 1000 = 120
- Bizalmas információk: 30% (* 40% = 12%) 12% * 1000 = 120
Ezeket a pontszámokat figyelembe véve a besorolásokat hozzárendelik és egy pontszámot kapnak (a maximális értéknek meg kell felelnie a korábban elért teljes pontszámnak és a minimum 10% -nak). Felügyelet esetén:
- Csak a munkájáért felelős: 10% * 160 = 16
- Közvetlen egy vagy két ember: 80
- Több mint két ember irányítása: 160
Így a fizetések kiszámítása az egyes pozíciók összpontszámai alapján történik.
referenciák
- Munkaosztályozási tényezők. (N.d.). gradar.com. A gradar.com-ból származik.
- Akadémia. (N.d.). academia.edu. Visszavonták a Academia.edu-ból
- Nemzetközi helyzetértékelési rendszer (IPE). (N.d.). imercer.com. Az imercer.com-ból származik.
- Chiavenato, Idalberto (2008). Emberi tehetséggazdálkodás. Spanyolország: Mc Graw Hill.
- Dessler, Gary (2009). Személyzeti igazgatás. Mexikó: Prentice Hall.