Részvény:
Teljes minőség története, elmélete, szakaszai és példái
az Teljes minőség (teljes minőségirányítás) egy egész szervezet erőfeszítéseiből áll, hogy telepítse és hozzon létre egy állandó éghajlatot, ahol a munkavállalók folyamatosan javítják azon képességüket, hogy olyan termékeket és szolgáltatásokat nyújtsanak, amelyeket az ügyfelek bizonyos értékkel találnak.
Ez a folyamatos folyamat a termelési hibák csökkentésében vagy megszüntetésében, az ellátási lánc menedzsmentének egyszerűsítésében, az ügyfélélmény javításában és az alkalmazottak képzésének garantálásában..
A folyamat középpontjában a szervezet termékeinek, köztük az áruk és szolgáltatások minőségének javítása a belső gyakorlatok folyamatos fejlesztése révén.
A teljes minőség célja, hogy a gyártási folyamatban részt vevő valamennyi fél felelős legyen a végtermék vagy szolgáltatás általános minőségéért.
William Deming, egy adminisztrációs tanácsadó, amelynek munkája nagy hatással volt a japán gyártásra. Bár a teljes minőségnek sok a közössége a Six Sigma javítási eljárással, nem ugyanaz.
index
- 1 Főbb jellemzők
- 2 Történelem
- 2.1 Ellenőrzés
- 2.2 Minőségellenőrzés
- 2.3 Minőség Japánban
- 2.4 Teljes minőség
- 2.5 Teljes minőségirányítás
- 2.6 A minőség és a kiválósági modellek díjai
- 3 A teljes minőség elmélete és elvei
- 3.1 Fókuszban az ügyfél
- 3.2 A munkavállalók részvétele
- 3.3 Fókuszálás a folyamatra
- 3.4 Integrált rendszer
- 3.5 Stratégiai és szisztematikus megközelítés
- 3.6 Tényeken alapuló döntéshozatal
- 3.7 Kommunikáció
- 3.8 Folyamatos javulás
- 4 Minőségi szakaszok
- 4.1 A látás tisztázása
- 4.2 A siker meghatározása
- 4.3 Mindenki bevonása
- 4.4 A megközelítés tervezése
- 4.5 A munka elvégzése
- 4.6 Ellenőrizze az eredményeket
- 4.7 A megállapításokról szóló törvény
- 4.8 Rendszeres fejlesztések
- 5 Példák
- 5.1 -Ford Motor Company
- 5.2 -Mercadona
- 6 Referenciák
Fő jellemzők
A teljes minőség arra összpontosít, hogy a belső szabványok és a folyamatszabályok csökkentsék a hibákat. Másrészről a Six Sigma törekszik a hibák csökkentésére.
A "Total" hangsúlyozza, hogy a termelés mellett minden más osztály, mint például a számvitel és a pénzügy, az értékesítés és a marketing, valamint a tervezés és a mérnöki tevékenység, szükséges a működésük javításához..
A vezetőknek a finanszírozás, a képzés, a személyzet és a célok meghatározása révén aktívan kell kezelniük a minőséget.
Bár nincs széles körben elfogadott megközelítés, a teljes minőségi erőfeszítések nagyrészt a korábban kidolgozott minőségellenőrzési eszközökön és technikákon alapulnak..
A teljes minőség az 1980-as évek végén és az 1990-es évek elején széles körű figyelmet kapott, mielőtt az ISO 9000, a lean gyártás és a Six Sigma elrejtette volna.
történelem
ellenőrzés
1911-ben megjelent Frederick Taylor A tudományos irányítás elvei. Taylor egyik koncepciója az volt, hogy a feladatokat világosan meghatározták és standard körülmények között hajtották végre.
Az ellenőrzés ezen feladatok egyike volt, és annak célja, hogy biztosítsa, hogy a hibás termékeket ne hagyják el a gyárból. Az ellenőrzés során felmerült fontos ötlet a hibák kiküszöbölése volt, ami minőségellenőrzéshez vezetett.
Minőségellenőrzés
Bevezetésre került sor a gyártósoron belüli problémák felderítésére és megoldására annak érdekében, hogy elkerülhető legyen a hibás termékek gyártása.
A statisztikai elmélet fontos szerepet játszott ezen a területen. Az 1920-as években W. Shewhart kifejlesztette a statisztikai módszerek alkalmazását a minőségirányításra.
Megmutatta, hogy a termelési folyamat változása a termék változását eredményezi. Ezért a folyamatban lévő változatok kiküszöbölése jó minőségű a végtermékben.
Minőség Japánban
Az 1940-es években a japán termékeket rossz minőségűnek tartották. A japán ipari vezetők felismerték ezt a problémát, és kiváló minőségű termékeket gyártottak.
Meghívtak néhány minőségi gurut, mint például Deming, Juran és Feigenbaum, hogy megtanulják, hogyan lehet elérni ezt a célt. Az 1950-es években a minőségellenőrzés gyorsan fejlődött, és a japán menedzsment fő témája lett.
A minőségi körök a 60-as évek elején kezdődtek. Ezek olyan munkavállalói csoportok, akik megvitatják a munkahelyi fejlesztéseket, és bemutatókat adnak a vezetésnek ötleteikkel.
A minőségi körök egyik eredménye az alkalmazottak motivációja volt. A dolgozók úgy érezték, hogy részt vettek, és hallottak is.
A másik eredmény az volt, hogy nemcsak a termékek minőségét, hanem a szervezeti szempontokat is javítsuk. Ez volt a teljes minőség elképzelésének kezdete.
Teljes minőség
A „teljes minőség” kifejezést 1969-ben alkalmazták először egy Feigenbaum-cikkben a Tokióban végzett első nemzetközi minőségellenőrzési konferencián..
Ishikawa is megvitatta a "teljes minőségellenőrzést" Japánban. Magyarázata szerint a vállalat egészére kiterjedő minőségellenőrzést jelentett, bevonva mindenkit, a felső vezetéstől a munkavállalókig.
Teljes minőségirányítás
A 80-as és 90-es években a teljes minőség kezdődött, más néven Total Quality Management (TQM). A nyugati cégek elkezdték bemutatni saját minőségi kezdeményezéseiket.
A minőség és a kiválósági modellek díjai
1988-ban a Malcolm Baldrige-díjat az Egyesült Államokban fejlesztették ki. Az első minőségirányítási modellt világosan meghatározta és nemzetközileg elismert.
1992-ben hasonló modellt dolgozott ki az Európai Minőségirányítási Alapítvány. Ez a kiválósági modell az Európai Minőségi Díj keretét képezi.
A teljes minőség elmélete és elvei
Fókuszban az ügyfél
A teljes minőségirányítás használata során nagyon fontos megjegyezni, hogy a minőséget csak az ügyfelek határozzák meg.
Csak az ügyfelek határozzák meg az értékelés vagy az elégedettség mérése révén, ha az erőfeszítések hozzájárultak a termék minőségének és szolgáltatásainak folyamatos javításához..
A munkavállalók részvétele
Az alkalmazottak egy szervezet belső ügyfelei. A munkavállalók részvétele a szervezet termékeinek vagy szolgáltatásainak fejlesztésében nagymértékben meghatározza annak minőségét.
Létre kell hozni egy olyan kultúrát, amelyben a munkavállalók úgy érzik, hogy részt vesznek a szervezetben, termékeikkel és szolgáltatásaikkal.
A folyamatra összpontosított
A folyamatmenedzsment a teljes minőségirányítás alapvető része. A folyamatok az alapelvek, és az emberek támogatják ezeket a folyamatokat az alapcélok alapján, amelyek a vállalat küldetéséhez, jövőképéhez és stratégiájához kapcsolódnak.
Integrált rendszer
Fontos, hogy legyen egy integrált szervezeti rendszer, amely szintén modellezhető.
Például az ISO 9000 vagy a vállalat minőségbiztosítási rendszere egy szervezet termékeinek minőségének megértéséhez és kezeléséhez.
Stratégiai és szisztematikus megközelítés
A stratégiai tervnek magában kell foglalnia a szervezet fejlesztése vagy szolgáltatásai mellett a minőség integrációját és fejlesztését.
Tényeken alapuló döntéshozatal
A szervezeten belüli döntéshozatalnak csak tényeken kell alapulnia, nem pedig a vélemények, például az érzelmek és a személyes érdekek alapján. Az adatoknak támogatniuk kell ezt a döntéshozatali folyamatot.
közlés
A kommunikációs stratégiát úgy kell megfogalmazni, hogy összhangban legyen a szervezet küldetésével, jövőképével és céljaival.
Ez a stratégia magában foglalja a szervezet minden szintjét, a kommunikációs csatornákat, a hatékonyság mérésének képességét, a lehetőséget, stb..
Folyamatos javulás
A megfelelő mérőeszközök, valamint az innovatív és kreatív gondolkodás alkalmazásával folyamatos fejlesztésre irányuló javaslatokat kezdeményeznek és hajtanak végre, hogy a szervezet magasabb színvonalon fejlődhessen.
A minőség fokozatai
A gyakorlat kimutatta, hogy számos alapvető szakasza hozzájárul a teljes minőség sikeres bevezetéséhez egy szervezeten belül. Ezek a szakaszok:
A látás tisztázása
Ha egy vállalat a minőségéről kíván tudni, meg kell kezdeni a "minőség" meghatározásával. A termék vagy szolgáltatás szállítása hibás? Nagyobb megtérülés a fogyasztók számára?
A siker meghatározása
A teljes minőségi kezdeményezéseknek cselekvőnek és mérhetőnek kell lenniük. A kritikus sikertényezők, például az ügyfél-elégedettség és a piaci részvétel azonosítása lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy tevékenységeiket a céljukhoz igazítsák.
Mindenki bevonása
A TQM-ben az ügyfelek elégedettsége nem korlátozódik egy osztályra. Ez nem kizárólagos felelőssége a vezetésnek. Valamennyi munkavállaló hozzájárul az okhoz.
A vállalatoknak tájékoztatniuk kell az alkalmazottakat a funkcióikról, és meg kell kérniük a bemenetüket bármilyen megközelítés tervezése előtt.
A megközelítés tervezése
Miután a vállalat dönti el a kívánt javulást, mint például az ügyfél-elégedettségi pontszám növelése, olyan lépéseket tesz, mint:
- Határozza meg a problémát: az ügyfelek nem örülnek.
- Kapcsolódó adatok összeállítása: felmérési válaszok az ügyfeleknek az elmúlt három hónapban.
- Keresse meg a gyökér okát: az ügyfelek túl sokáig várják a telefont a szolgáltatás igénybevételéhez.
Csináld a munkát
A teljes minőség segít a problémák szisztematikus kezelésében, és az alábbi lépésekkel is kihasználja a lehetőségeket:
- Megoldás kifejlesztése: a hívásokat automatikusan a következő elérhető ügyfélszolgálati képviselőre irányítja.
- Válasszon mérést: várakozási idő az ügyfelek számára.
- Végezze el a változást: Indítsa el az automatikus hívásirányítást.
Ellenőrizze az eredményeket
A vállalatok értékelhetik a TQM kezdeményezéseik hatékonyságát a változások előtti adatok összehasonlítása után.
Ha az automatikus hívásirányítás sikeres a következő rendelkezésre álló szervizképviselőnek, akkor a cégnek rövidebb várakozási időt kell látnia az ügyfelek számára. Emellett növelniük kell az elégedettségi pontszámokat.
A megállapításokról szóló törvény
A vállalat hosszú távú előnyöket szerezhet a sikeres TQM kezdeményezések eredményeinek dokumentálásával és a szervezeten belüli megosztásával.
Rendszeres fejlesztések
A vásárlói elégedettségi pontszámok növelésére használt folyamatot így más tapasztalatokra is fel lehetett használni, a tanulságok alapján.
Példák
-Ford Motor Company
A Ford Motor Company-nál a szlogenje a „Ford jobb ötlete”. Az 1980-as években, amikor a teljes minőségi gyakorlat kiterjedt volt, a "Minőség a munka 1-es szám" szlogenet értelmebbnek tartotta..
Amikor a teljes minőséget először használják a Ford-ban, egy közös vállalkozás útján indult.
A PPF Industries részlegének, a ChemFil-nek való együttműködés a Ford jobb minőségű termékeket szerzett, stabil munkakörnyezetet biztosítva a munkaerő számára, hatékony menedzsmentet és jövedelmezőséget.
Az 1990-es években a "Minőség az első számú munkahely" lett "Minőségi emberek, minőségi termékek".
A festékgyártó ChemFil segítségével a festési folyamatot kifejlesztették, így biztosítva, hogy az ügyfelek igényeit kielégítő minőségi termék pénzügyi sikert eredményezzen.
A TQM azt jelentette, hogy a folyamatokat minden termelési szinten szigorúan követték, folyamatosan fejlesztették és fejlesztették, főként az ügyfelek elégedettségi felmérése révén.
TQM a Fordnál
A teljes minőség megváltoztatta a Ford hulladékát és a minőség hiányát számos szinten. 2008-tól a garancia javítási ráta 60% -kal csökkent.
A tervezési és mérnöki elemzési folyamat lehetővé tette a felmerülő problémák felmerülését, amelyek korábban nem jöttek létre, amíg a termékeket el nem indították.
A vállalat minőségbiztosítási rendszere kulcsfontosságú a gyártási létesítmények problémáinak azonosításához és helyesbítéséhez.
Mindegyik üzemben megvalósult, beleértve a mérnökök multifunkcionális csoportjait, üzemvezetőket és termelési szakembereket, minden problémamegoldó szakértőt.
-Mercadona
A Mercadona kiemelkedő példája a teljes minőségmenedzsmentnek, mivel a vállalat a modellt gyakorlatilag egyedülálló jellemzőkkel fejlesztette ki.
Az átalakítási folyamat
1981-ben Juan Roig, a társaság alapítójának fia, átvette a vállalat irányítását, átalakítva azt egy kis láncból Valenciában, egy nagy céggé..
Ez a terjeszkedés egybeesett a spanyol szupermarket szektor globális növekedésével. Ez a növekedés Európából más versenytársakat vonzott Spanyolországba.
Az 1990-es években a spanyol szupermarket szektor a külföldi multinacionális cégek által működtetett láncokban koncentrálódott. Következésképpen a verseny növekedett és a margók szűkültek.
A helyzet kezelése érdekében a Mercadona kiigazította a beszállítóknak fizetett árakat, és reklámkampányokat is vállalt a termékeinek népszerűsítésére. Ez a megközelítés azonban nem eredményezte a várt eredményeket.
Az ágazat összes dinamikájának megváltoztatására 1993-ban Roig úgy döntött, hogy a teljes minőségirányítási modellt végrehajtja. A Mercadona üzleti stratégiáját a "Mindig alacsony árak" szlogenben foglalták össze..
A teljes minőség megvalósítása
A Mercadona csökkentette reklámköltségeit, törölte az összes ajánlatát, és kötelezettséget vállalt arra, hogy mindig alacsony áron értékesít.
Elkezdte megváltoztatni a beszállítóival való kapcsolatait, és nehéz beszállítóként hűséges társasággá vált a beszállítóival.
A menedzsment úgy véli, hogy a TQM modell a kulcs a 25,2% -os éves növekedés és a vállalat lenyűgöző pénzügyi eredményeihez..
ügyfelek
A Mercadona teljes üzleti modelljét az ügyfelek teljes megelégedésére irányította. Ezért a vezetés és az egész szervezet feladata az ügyfelek kiszolgálása.
Kövesse az alacsony árakra vonatkozó szabályokat, kiküszöbölve a kedvezmények és akciók. Folyamatos párbeszédet tart fenn az ügyféllel.
minőség
Ahelyett, hogy nagyszámú márkát kínálna, a fogyasztók minden igényét kielégíti.
A vállalat kiválasztja és ajánlja a termékeket minőségük és alacsony áruk alapján. Ez garantálja a tartalom hitelességét, a származási helyet és a lejárati dátumot.
Munkaerő
A Mercadona munkaereje a TQM modell másik pillére. A munkavállalóknak olyan munkakörnyezethez való alkalmazkodása, ahol a minőség a legmagasabb prioritás.
A munka megkezdése előtt kilenc hetes képzést kapnak a TQM modellről és a Mercadona kultúráról.
referenciák
- Wikipédia, a szabad enciklopédia (2018). Teljes minőségirányítás Készült: en.wikipedia.org.
- Will Kenton (2018). Teljes minőségirányítás - TQM. Letöltve: investopedia.com.
- Van Vliet (2009). Teljes minőségirányítás (TQM). ToolsHero. Készült: toolshero.com.
- Bpir (2018). A minőség története Szedve: bpir.com.
- Bright Hub PM (2018). Ford Motor Company és a teljes minőségirányítás (TQM): történelem. Készült: brighthubpm.com.
- Pennsylvania Wharton Egyetem (2008). A Mercadona, a spanyol vezető szupermarket, a TQM kiváló befektetés volt. Készült: tudás.wharton.upenn.edu.
- Jim Molis (2018). A teljes minőségirányítás lépései. Bizfluent. Letöltve: bizfluent.com.