Szervezeti diagnózis diagnosztikai modellek, technikák, példa

az szervezeti diagnózis hatékony módja annak, hogy egy szervezet meghatározza a jelenlegi és a kívánt teljesítmény közötti különbségeket, és hogyan tudja elérni céljait. A diagnózis egy csapatra, egy projektre vagy egy vállalatra korlátozható.

Ez egy olyan folyamat, amely három lépést foglal magában: nyilvánosan belép egy emberi rendszerbe, érvényes adatok gyűjtése különböző tapasztalatokról és visszajelzés a rendszer számára a vállalati teljesítmény előmozdítása érdekében. Ez egy strukturált megközelítés, amely egy szervezet működését és hatékonyságát értékeli.

Minden esetben ugyanúgy működik: először a szervezet értékelését különböző módszerek (interjúk, felmérések, megfigyelések stb.) És különböző információforrások (alkalmazottak, vezetők, ügyfelek, beszállítók) segítségével végzik el annak érdekében, hogy hogy a lehető legspecifikusabb kép legyen.

A következő lépés a helyzet valós állapotának a kívánt eredményekkel való összehasonlítása és konkrét cselekvési terv kidolgozása. A végrehajtandó tevékenységek prioritást élveznek és végrehajtásra kerülnek.

Az utóbbi években a szervezeti diagnózis a szervezetfejlesztési folyamat részeként alkalmazott technika egyik fontos technikájává vált.

A diagnózis célja, hogy azonosítsa a szervezet előtt álló problémákat. Ismerje meg annak okát, hogy a menedzsment meg tudja tervezni a megoldásokat.

A szervezeti fejlődés kezdetétől kezdve a diagnózis eltűnt attól, hogy tisztán viselkedési megközelítéssé váljon stratégiai és integrált üzleti diagnózissá, és az emberi beavatkozások elkülönített figyelembevételével, hogy feltárja az emberek kölcsönhatásait azon összefüggésben, amelyben működnek..

A szervezeti kultúra és a strukturális és működési erősségek és gyengeségek hatékony diagnózisa alapvető fontosságú minden sikeres szervezeti fejlesztési beavatkozáshoz.

index

• 1 A szervezeti diagnózis modelljei
  • 1.1 Nyitott rendszerek modellje
  • 1.2 Zárt rendszerek modellje
• 2 Technikák
  • 2.1 Diagnosztikai módszerek
  • 2.2 Általános folyamat
  • 2.3 Intervenciós technikák
• 3 Példa
  • 3.1 A NASA ügye
• 4 Referenciák

Szervezeti diagnosztikai modellek

Számos szakember használja a tapasztalt tanácsadók és kutatók által kifejlesztett modelleket, akik a kutatást irányítják.

Ezek a modellek meghatározzák a múltban kritikusnak bizonyult szervezeti jellemzőket. A szabványosított modellek segítik a tanácsadókat a projektek következetességének fenntartásában.

Sajnos a rendelkezésre álló modellekkel való munkavégzés azzal a kockázattal jár, hogy sok olyan adat keletkezik, amely nehezen értelmezhető. Továbbá, hogy ne foglalkozzunk a szervezet kihívásaival és kritikus problémáival, és nem tükrözik a szervezet sajátosságait.

Ezen hátrányok elkerülése érdekében a tanácsadók alkalmazkodnak a szabványosított modellekhez, hogy alkalmazkodjanak a szervezethez és annak körülményeihez.

A szervezeti diagnosztikai modellek lehetnek nyílt rendszerek vagy zárt rendszerek.

Nyitott rendszerek modellje

A nyílt rendszerek modelljei arra utalnak, hogy a szervezeten belüli összes összetevő egymáshoz kapcsolódik. Ezért az egyik összetevő megváltoztatása hatással lesz a többi összetevőre.

A nyílt rendszerek modelljei a szervezet külső környezetét is figyelembe veszik, és figyelembe veszik a döntésekre és a változásokra gyakorolt ​​hatásukat.

Ez felveti azt a gondolatot, hogy a szervezetek rendkívül összetett feladatok, vezetés, változás és döntéshozatal funkciók.

Bár ez a bonyolultság túlságosan túlnyomó ahhoz, hogy egyszerre meg lehessen tekinteni, a nyílt rendszerek modellje támogatja azt az elképzelést, hogy az egész erősebb és hatékonyabb, mint minden egyes egyedi összetevő..

visszacsatolás

A nyílt rendszerek modellje érdekes, mert támogatja a folyamatos visszacsatolási ciklust a folyamat során.

Az inputokat, mint például az információt és az emberi tőkét, az átalakításokat, mint például a társadalmi és technológiai komponenseket, valamint a termékeket (áruk, szolgáltatások és szellemi tőke) a külső környezet kontextusában tekintjük, amelyben a szervezet működik..

Ezen kategóriák mindegyikében állandó visszajelzés áll rendelkezésre, amely elősegíti a szervezet fejlődését. Azt is szolgálja, hogy visszatérjen, átgondolja azokat a fogalmakat vagy ötleteket, amelyek nem működtek és javítani kell.

Ez hasonlít a próbálkozás és a hiba ösztönzésére: sok dolgot próbáljon meg, és tartsa meg, mi működik. A kommunikáció fontos eleme lehet a modellnek a hatékony és időben történő visszajelzés biztosítása érdekében.

Zárt rendszerek modellje

A zárt rendszerek modellje nem támogatja a rugalmasságot és az alkalmazkodóképességet, mivel teljesen figyelmen kívül hagyja a külső környezetet, és teljes mértékben a belső összetevőkre összpontosít.

Jelenleg a külső erők figyelmen kívül hagyása a gyenge szervezet, a válság vagy a kudarc elítélése, mert nem lesz megfelelően felkészülve a felmerülő változásokra..

Ezen túlmenően a zárt rendszermodellek támogatják a helyes cselekvés fogalmát.

Ez korlátozza a szervezet és a csapat tagjainak növekedését, mert nem mozdít elő semmilyen fejlődést, és nem mozdítja elő a szervezeti tanulást, ami ismét a mai változó világban elengedhetetlen..

technikák

Diagnosztikai módszerek

Számos módon lehet elemezni és diagnosztizálni a szervezeteket és azok jelenségeit. A leggyakrabban használt módszerek a következők:

- kérdőívek                          .

- interjúk.

- megfigyelés.

- Rekordok, körlevelek, értékelő jelentések és egyéb szervezeti irodalom elemzése.

- A szervezetek és több egység adatainak elemzése.

- Feladatok és feladatok csoportjai.

- A problémamegoldás / problémamegoldás workshopjai.

- Szemináriumok, szimpóziumok és képzési programok.

- A kritikus események regisztrálása és vizsgálata.

Általános folyamat

A szervezeti diagnosztikai eszköz használatának folyamata az volt, hogy először megértsük a szervezetet és az iparágat, amellyel dolgozunk.

Ezután vizsgálatot folytatnak, és a tagokat interjút készítik az iparágban. A strukturált kérdéseket a szervezet néhány kulcsfontosságú tagjával történő interjúkhoz készítjük a diagnózishoz.

Arról is szó van, hogy a szervezet irodáiban és folyosóin jelenlétük van, hogy megfigyeljék a szervezeti szempontokat.

Innen megyünk a dokumentációba, amely egy egyszerű és közvetlen folyamat a hallott, rögzített és megfigyelt információk megosztására a szervezeti diagnosztikai modellben.

Intervenciós technikák

A szervezeti diagnosztikával a szervezetek hatékonyabbá válnak a hatalom és a státusz közötti különbségek csökkentése révén. A nyílt kommunikációban, a részvételi döntéshozatalban, az együttműködésben, a szolidaritásban és a tagok emberi potenciáljának fejlesztésében is.

A változás és a fejlődés elősegítése érdekében a szervezeti fejlesztési tanácsadók a beavatkozási technikák széles skáláját fejlesztették ki. Az alábbiakban összefoglaljuk ezeket a beavatkozásokat, a szervezeti rendszer azon részének csoportosítása szerint, amelyre a leginkább közvetlenül irányul.

Emberi erőforrások

A készségek, attitűdök és értékek megváltoztatása vagy kiválasztása programok és képzések, toborzás, kiválasztás, tanácsadás, elhelyezés és stresszkezelési és egészségügyi karbantartási programok révén

Viselkedés és folyamatok

Változások az interakciós folyamatokban, mint például a döntéshozatal, a vezetés és a kommunikáció, képzés, csapatépítés, folyamat-konzultáció és harmadik fél beavatkozása a konfliktusok megoldására.

A felmérési adatok visszajelzése az öndiagnózis és az intézkedések tervezése során.

Szervezeti struktúrák és technológiák

A munkák, adminisztratív eljárások, jutalmazási mechanizmusok, munkamegosztás, koordinációs mechanizmusok és munkamódszerek újratervezése.

Célok, stratégiák és szervezeti kultúra

A célkitűzések tisztázásának és a stratégiák megfogalmazásának előmozdítása workshopokon és gyakorlatokon keresztül. A szervezetek közötti kapcsolatok megkönnyítése. Vizsgálja meg és változtassa meg a vállalati kultúrákat (értékek, normák és hiedelmek).

példa

A szervezeti diagnózis egyfajta beavatkozás, mivel megszakítja a szervezet rutin műveleteit. Ez befolyásolhatja a tagok elvárásait a változás tekintetében, és befolyásolhatja, hogyan gondolják magukat és a szervezetüket.

A NASA ügye

Elemezhető a NASA nyílt innováció megvalósítására irányuló kísérlete, melynek célja az volt, hogy megosszák ötleteiket és megoldják a problémákat más szervezetekkel a világ minden táján, válaszul a költségvetési csökkentésekre. A humánerőforrás-rendszer az alábbiak szerint határozható meg:

- Strukturálatlan munka: sok projekt fut egyidejűleg repülés közben.

- Nincsenek olyan folyamatok, amelyek meghatározzák, hogyan és hogyan kell tanulni a projektekben.

- Egyértelmű hierarchiák és folyamatok léteznek, amelyek lehetővé teszik a sikert olyan területen, amely annyi tapasztalatot igényel.

- Módszert ad a feladatok elvégzésére annak alapján, hogy ki akarja dolgozni, milyen készségekkel dolgozik, stb..

- Az emberek nem lőzésének kultúrája.

- Számos vállalkozó az irodában, akik először lőttek ki a költségvetési megszorítások során.

- Nagyon jól kezelt csapattagok.

- Alacsony kompenzációs korlátok, bár ez nem befolyásolja a szervezeti kultúrát. Az emberek ott akarnak lenni, ezért elfogadják az alacsonyabb fizetéskorlátokat.

- Az alkalmazottak a NASA-t kiváló munkáltatóként gondolják, mert lehetővé teszik az emberek számára, hogy innovatívak legyenek, és hozzájáruljanak egy új ötlethez, vagy valami, ami még nem történt meg..

Az elvégzett beavatkozások

Ebben az esetben a szervezet nem vásárolta meg a nyílt innováció ötletét. Ez egy olyan projekt, amelynek célja a NASA minőségi eredményeinek elérése. A külső környezetben bekövetkezett változások miatt a NASA-tól külső együttműködésre volt szükség, ami a költségvetés csökkentése volt.

Bemutattak olyan beavatkozásokat, mint a képzések, visszajelzési lehetőségek, a nyílt innovációban való részvétel előnyei. Létrehoztunk egy ellenőrzőlistát is, hogy a nyílt innovációt a NASA használhassa.

A NASA ügynökei által végrehajtott összes beavatkozás végül az erőforrások csökkenése, a túlélési szorongás, a csökkent motiváció és a változás ellenállása által okozott konfliktusok összehangolására törekedett..

Megfelelő beavatkozások, mint például a vállalat jövőképének összehangolása a mindennapi műveletek valóságával, felhasználhatók a konfliktusok összehangolására és a pozitív eredmények elérésére..

referenciák

1. Wikipédia, a szabad enciklopédia (2018). Szervezeti diagnosztika. Készült: en.wikipedia.org.
2. Mike Morrison (2007). Szervezeti diagnózis és fejlesztés. RapidBi. Készült: rapidbi.com.
3. Katie Furgoch (2016). Szervezeti diagnózis: Mit kell tudni, és miért kell a szervezeteknek segítségünkre. CPHR Manitoba. Készült: cphrmb.ca.
4. Audacium (2018). Mikor kell befejezni a szervezeti diagnózist? Szöveg: audacium.com.
5. Harrison (2004). Diagnózis: megközelítések és módszerek 1. fejezet (PDF). Készült: uk.sagepub.com.
6. eGyanKosh (2018). 8. egység szervezeti diagnózis: eszközök és technikák (PDF). Készült: egyankosh.ac.in.