A porter-definíció gyémántja és 4 pillére

az Porter gyémánt ez a vállalatok szerkezetének egy olyan módszere, amely növeli azok előnyeit. 1990-ben Michael Porter közgazdász fejlesztette ki.

Ez nem az első, ezen a területen végzett hozzájárulása, és már ismert az értéklánc-módszer, az elméleti modell, ahol az üzleti szervezetet a végső ügyfél számára értéket teremtették.

A Porter gyémánt önerősítő rendszer, a komponensek külön-külön elemezhetők, de egymáshoz kapcsolódnak, és az egyik fejlesztése mindig közvetlenül egy másikra hat. Olyan rendszer, amelyben a gazdasági egység fejlődését befolyásoló mikroökonómiai mutatók kapcsolódnak egymáshoz, hogy versenyképesebb legyen.

Az ötletet eredetileg a fejlődő országok módszerének tekintették, azonban Porter rájött, hogy a vállalatokra és kis területekre, például a régiókra vagy a közösségekre is alkalmazható..

Porter gyémántja, elemzi a versenyelőnyöket vagy az okait, hogy miért nem rendelkeznek velük.

Ez az elképzelés nem innovatív a közgazdaságtan területén, hiszen minden vállalat erősségeit vagy gyengeségeit keresik gazdasági teljesítményük javítása érdekében. Ez az elmélet újdonsága az, hogy miként kapcsolódnak egymáshoz.

Porter gyémántának négy összetevője

Ezt Porter gyémántnak nevezik, mert a szerkezet, amelyben az alkatrészei elhelyezik, rombusz alakú. A versenyelőnyök elemzéséhez négy alapvető komponenst hoz létre.

A tényezők feltételei

Ebben a Porter gyémánt tulajdonságában a versenyképesség előnyeinek legfőbb forrását tekintjük a szűkösségnek. A bőség önelégült hozzáállást generál, míg a szelektív hátrányok javítják az iparág sikerét, mivel többet fektet az innovációba.

A Nemzetek Versenyképességének tanulmányozásában megmutatta, hogy a leggazdagabb nemzetek a leginnovatívabbak és leginkább kreatívak.

A termelési tényezők közösek minden gazdasági stratégiára, munkaerőre, erőforrásra, tőkére és infrastruktúrára.

Porter megszakad a klasszikus elmélettel, ahol a kereskedelem a termelési tényezőkön alapul, ez sokkal összetettebb Porter számára. A termelés tényezőit, amelyeket a vállalat nem kapott, de az innováció révén kell létrehozni, az iparág fejlett és speciális termelési tényezőinek megteremtésével, amelyben működünk.

A termelési tényezőket nagy általános kategóriákba csoportosítjuk, mint például:

• Emberi erőforrások
• a fizikai erőforrásokat
• a tudás
• a főváros
• infrastruktúrát.

Ezeknek a tényezőknek a keveréke a versenyelőnyt eredményezi, a hatékonyságtól és a hatékonyságtól függően.

Meg kell különböztetnünk az alapvető és a fejlett tényezőket. A környezet, a természeti erőforrások, az éghajlat, a földrajz stb. Ezeket passzív módon kapják meg, és a magán- vagy társadalmi befektetések viszonylag kicsi.

Azok, akik érdekesek a vállalat számára, a fejlett tényezők, a képzett személyzet, a digitális infrastruktúra stb..

Ezek a tényezők lehetővé teszik számunkra a komparatív előny megteremtését. Ezek szűkösek és nehezen érhetők el, ellenkező esetben minden vállalat diadalmaskodna, és nem rendelkezik komparatív előnnyel. Ezek azonban alapvető tényezők révén jönnek létre.

A kereslet feltételei

Porter gyémántának ez a másik pontja a belső kereslet összetételén alapul. Érdekeltek vagyunk a belföldi kereslet összetételének elemzésében, a növekedés nagyságrendjében és mintáiban, valamint azon mechanizmusokban, amelyeken keresztül a nemzeti kereslet preferenciáit más országokra továbbítják..

A kereslet összetétele lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy piacot hozzanak létre, válaszolva a fogyasztóra. A versenyelőny eléréséhez elemezzük a kereslet eloszlását: ha kis magokban vagy nagy agglomerációkban alakul ki.

Figyelembe kell vennünk a vevők szintjét is, vagy ha olyan terméket gyártunk, amelynek fontosabb jellemzői vannak, ahol a tudás és a megértés szintje szükséges.

Jelölje ki a vásárlás előfutárait. Ha a vállalatok gyártanak egy olyan terméket, amely alapvető szükséglet a fogyasztók számára, akkor a piaci kereslet nagyobb mértékű ellenőrzésével kerül sor.

Figyelembe kell vennünk a kereslet növekedési ütemét, mivel a méretgazdaságossághoz vezethet. A méretgazdaságosság olyan, ahol a termelés növekedése kisebb költséggel növeli a költségeket.

Végül meg kell vizsgálnunk a vásárlóinkat a cégünk rendelkezésére, ha nemzeti, vagy éppen ellenkezőleg, bővíthetjük az üzleti tevékenységet külföldön.

Kapcsolódó és kiegészítő szektorok

Figyelembe kell vennünk a vállalat javára azokat a vállalatokat, amelyek közvetlen versenyt generálnak, vagy azokat, amelyek olyan alkatrészeket hoznak létre, amelyekre szükségünk van a termelési láncunkban.

Egy vállalat, ha versenyelőnyt szeretne szerezni, nem próbálja meg olyan piacon kialakulni, amelyben már sok olyan ágazat van szakosodva. A piacra jutás költségei magasak lehetnek, ez a piacra való belépési korlátok.

Annak érdekében, hogy olyan piacon működhessenek, ahol már sok versenytárs van, nagy beruházást kell végezni az infrastruktúra szintjének eléréséhez és ezek fejlesztéséhez..

Ha a vállalatnak nincs olyan szállítója, amely a szükséges, beszállítja a termelési láncot, és nem lesz versenyképes vagy nyereséges

A vállalat stratégiája, szerkezete és rivalizálása

Ez a pont arra a intenzitásra vonatkozik, amellyel a piac kényszeríti a vállalatokat agresszív, innovatív és globális versenyre.

A vállalatok közötti nagyobb versengés segíti őket abban, hogy gyorsan bővüljenek olyan piacokon, ahol ezek a minták nem léteznek.

A vállalatok szervezeti felépítése országonként változik, azonban a legnagyobb sikert elérő vállalatok azok, amelyek a versenyelőny forrásait biztosítják..

Például a kormány által követett munkaügyi politika meghatározza a munkavállalók és a vállalat kapcsolatát, és fordítva. Összefoglalva, a vállalat olyan élő szervezet, amely a környezetétől függ, hogy túlélje.

Egy vállalaton belül, de egy nemzeten belül is olyan célokat és célkitűzéseket állít be, amelyeket elérni szeretne. E célok elérése érdekében meg kell felelniük a számukra elérhető összehasonlító előnyöknek..

A kitűzött céloknak reálisnak és megvalósíthatónak kell lenniük, és a vezetésnek felelősséget kell vállalnia a vállalat minden részének motiválásáért, hogy ezek a célok megvalósuljanak. Mi vezet a stratégia pontjához, amelynek világosnak kell lennie, és a kommunikációnak folyik a cégen belül

Hozzáadva Porter gyémántához

Bár Porter eredeti gyémántelmélete négy pillérre épült. A legújabb tanulmányok két további jellemzőt adnak a versenyelőny tanulmányozásához.

kormány

Bár a stratégia részét képezi, az ország kormánya által alkalmazott erőforrás-gazdálkodási modell közvetlenül befolyásolhatja az üzleti szervezetet. Az innováció és a fejlesztés bizonyos területein is adományok és befektetések révén befolyásolja.

A K + F-be történő befektetéssel a kormány nem mindig kedvez a vállalatoknak, bár több mint bizonyított, hogy segíti a nemzetgazdaság fejlődését..

Ez a jellemző a fejlett országokban nem olyan gyakori, hogy a törvények létrehozásához többségük demokratikus kormányzattal rendelkezik. Ha azonban szándékunk szerint egy fejlődő országba fektetünk be, a politikai konjunktúra nagy tényező..

Számos államkötvényt szenvedő kormányzat privatizálja a területükön található cégeket, vagy módosítja a törvényt a helyi termelés protekcionista piacává, és nem segíti a külföldi vállalatokat..

véletlen

Azonban sok tervezést végeznek, vannak olyan események, amelyekre nem vonatkoznak semmilyen szabály vagy tervezés. Nemcsak a változásokra, például a környezeti változásokra utalunk, amelyek katasztrófához vezethetnek a vállalat számára.

Arról is beszélünk, hogy milyen esélyünk van riválisaink cselekedetei szempontjából.

A piac információs problémákkal küzd, mivel a versengő vállalatok információi elfogultak. Az esély számos újítást hoz létre a riválisok számára, akik el tudják távolítani a saját fejlesztésüket.

referenciák

1. DUNNING, John H. A Porter gyémántának internacionalizálása.MIR: Management International Review, 1993.
2. MARKUS, Gabor és mtsai. A vállalati szintű versenyképesség mérése Porter gyémántmodell keretében. EnFIKUSZ 2008 Üzleti tudományok - fiatal kutatók szimpóziuma: eljárás. 2008.
3. BAKAN, Ismail; DOĞAN, İnci Fatma. Az iparágak versenyképessége a porter gyémántmodelljére alapozva: empirikus tanulmány.International Journal of Research and Reviews in Applied Sciences, 2012.
4. MURRAY, Alan I. Porter "általános stratégiáinak" függőségi nézete..
5. PORTER, Michael. Porter általános stratégiái.
6. AKAN, Obasi és mtsai. Kritikus taktika a Porter általános stratégiáinak megvalósításához. Üzleti stratégia, 2006.
7. KIM, Eonsoo; NAM, Dae-il; STIMPERT, J. L. A Porter általános stratégiáinak alkalmazhatósága a digitális korban: Feltételezések, feltételezések és javaslatok..