Toyotismo története, jellemzői, fázisai, előnyei és hátrányai

az A toyotismo, a Toyota gyártási rendszere (TPS) vagy a lean gyártás (hulladékgyártás) a termelési rendszerek három fő paradigmája, amely a Toyota korai gyermekkorában bekövetkezett különleges körülményekre adott válaszként jelentkezett.

Ebben az értelemben számos alapvető fogalma régi és kizárólagos a Toyota számára. Mások hagyományosabb forrásokból származnak. Ezeket számos iparágban, az autóiparon túlmenően a legjobb gyakorlatnak tekintették.

A Toyota gyártási rendszerét főként a tömeggyártásban összpontosított nagyvállalatok használják. Különleges jellemzői a hulladékgazdálkodás (lean management) és a hulladékok nélküli termelés (sovány termelés)..

1990-ben a Massachusetts Institute of Technology jól ismert tanulmánya megállapította a Toyota sikertényezőit. Ezek a technológiai vezetés, a költségvezetés és az idő vezetése.

A vállalati megközelítés és a vállalat alapstratégiája a gyárat teljes rendszernek tekinti. Vagyis olyan munkarendszer, amely átfedi az egyes munkaállomásokat és a műhelyt.

index

• 1 Történelem
• 2 A toyotismo jellemzői
• 3 fázis
  • 3.1 Egyszerű gyártási rendszer kialakítása
  • 3.2 A fejlesztések helyeinek azonosítása
  • 3.3 Folyamatos javulás
• 4 Előnyök
  • 4.1 Csökkentse a hulladékot
  • 4.2 Keresse meg a hatékonyságot
  • 4.3 A költségek csökkentése
• 5 Hátrányok
  • 5.1 Meg kell vizsgálni a fejlesztéseket
  • 5.2 Jobb a stabil alkatrészekkel
• 6 Példák a toyotismo-t használó vállalatokra  
• 7 Referenciák

történelem

1902-ben Sakichi Toyoda feltalált egy szövőszéket, amely automatikusan megállt, amikor észrevette, hogy egy szál törött. Ez megakadályozta a hibás anyag létrehozását.

Később, 1924-ben létrehozott egy automata szövőszéket, amely lehetővé tette, hogy egy személy több gépet üzemeltessen. Ez a Toyotizmus egyik fogalmának eredete volt: a jidoka. A koncepció a gyártási folyamat minőségével, valamint az ember és a gép több folyamatú menedzsment elválasztásával kapcsolatos.

Ezután Sakichi létrehozott egy autógyártó céget, akit Kiichiro Toyoda, a fia vezette. 1937-ben Kiichiro éppen az időben éppen kifejezte a kifejezést.

Az elégtelen pénzeszközök hiánya miatt a vállalat nem tudott pénzt pazarolni a termelésben lévő felesleges berendezésekre vagy anyagokra. Mindennek megfelelőnek kell lennie, nem túl korán vagy túl későn. Ez lett a Toyotizmus második legfontosabb előírása.

A második világháború után Taiichi Ohno mérnököt bíztak meg a működési termelékenység javítására és a pontosan időben és jidoka fogalmának kezelésére. A motorüzem gépgyárának vezetőjévé nevezték ki, és 1945-1955 között kísérleteztek a termelés számos koncepciójával.

Munkája és erőfeszítései nagyrészt az, ami a Toyota Termelési Rendszer néven ismert.

A Toyotaizmus jellemzői

A Toyotizmus egyik jellemzője a kis tételek előállítása. A folyamat minden szakaszában elvégzett munka mennyiségét csak a következő közvetlen szakasz anyagainak igénye határozza meg. Ez csökkenti a készlet karbantartási költségeit és a szállítási időket.

Másrészről a munkavállalók csapatban képzettek. Minden csapat felelőssége és képzése számos speciális feladat elvégzésére.

Kisebb berendezések tisztítását és javítását is végzik. Minden csapatnak van egy vezetője, aki az egyikként dolgozik a vonalon.

Emellett a munkavállalóknak a lehető leghamarabb fel kell fedezniük a termék hibáit és kijavítaniuk azokat. Ha egy hibát nem lehet könnyen kijavítani, minden munkavállaló megállíthatja az egész vonalat egy kábel húzásával.

Végül a beszállítókat partnerként kezelik. Ezek kiképzésre kerülnek az előkészítési idők, a készletek, a hibák, a gépi meghibásodások és egyéb csökkentésére.

fázisok

Egyszerű gyártási rendszer kialakítása

A termelési rendszer áramlását nem szabad megszakítani. Ez akkor érhető el, ha a késztermékhez gyorsan áramlik a nyersanyag.

Az embert (üzemeltetőt) és a gépet (berendezést) az ügyfél igényei szerint szisztematikusan ki kell egyensúlyozni.

A fejlesztések helyeinek azonosítása

A végső cél egy olyan rendszer, amely egységes anyagárammal rendelkezik, miközben maximalizálja az üzemeltető értéknövelt tevékenységeit.

Folyamatos javulás

A Toyotizmus egyik lényeges eleme, hogy a berendezés rugalmassága és a termék rugalmasságával való összeegyeztethetősége legyen. Ez lehetővé teszi, hogy gyorsan reagáljon az ügyfél igényeire, és egyúttal egy időben gyártott gyártó legyen..

haszon

Csökkentse a hulladékot

A Toyotizmus egyik előnye, hogy a hulladék minden formáját minimalizálja. Ez magában foglalja mindent az anyaghibától a munkavállaló ergonomikájáig.

Keresse meg a hatékonyságot

A munkaerő-hatékonyságot gátló környezeti feltételek is elkerülhetők. A munkavállalók aktívan részt vesznek a javítási folyamatokban. Ez megerősíti a hozzátartozás érzését és növeli motivációjukat.

Csökkentse a költségeket

Másrészről, az időben bevezetett stratégia lehetővé teszi a vállalat erőforrásainak jobb kihasználását. Segít a pénzáramlás növelésében is. A tárolási igény csökken, így csökkentve a költségeket.

A tárolóban tárolt hely új terméksorok hozzáadására használható. A személyzetnek több ideje van ahhoz, hogy gyorsan reagáljon a fogyasztói igények változására.

hátrányok

Szükséges a fejlesztések értékelése

A termelékenység és a hulladék nyomon követése befolyásolhatja a termeléshez használt időt. A fejlesztések értékét meg kell vizsgálni. Ha egy szakasz teljesítménye nagyobb, mint egy korábbi szakasz teljesítménye, az eredményeket nem javították.

A legjobban stabil alkatrészekkel működik

Hasonlóképpen, egy másik hátránya az, hogy a rendszeren belüli elvek a legmegfelelőbbek a rendszer stabil összetevőivel. Bármilyen korlátozás, amely nem szerepel a tervezésben, potenciálisan veszélyezteti az egész rendszert.

Példák a Toyotizmust használó vállalatokra  

A rendszert használó vállalatok klasszikus példája természetesen a Toyota cég. A Toyota filozófiája segítette, hogy ez az egyik legfontosabb autóipari vállalat világszerte. Ezt a koncepciót a világ minden táján replikálták.

A Toyotizmus stratégiákat megvalósító cégek egyike a John Deere. Ez a mezőgazdasági gépgyártó jelentős beruházást hajtott végre, hogy 2003-ban átalakítsa működését Iowában (USA).

Ezek a gyakorlatok lehetővé tették számára, hogy a hozzáadott érték nélküli tevékenységeket azonosítsa, és amennyire csak lehetséges, megszüntesse azokat.

referenciák

1. Haak, R. (2003). A nemzetközi üzleti kollektív stratégiák elmélete és kezelése: a globalizáció hatása a japán német üzleti együttműködésre Ázsiában. New York: Palgrave Macmillan.
2. A sovány művészet. (s / f). A Toyota gyártási rendszerének alap kézikönyv. 2018 február 7-én az artoflean.com címen szerezhető be.
3. 1000 Ventures. (s / f). 7 A Toyota Termelési Rendszer alapelvei. 1958 február 7-én került letöltésre az 1000ventures.com webhelyről.
4. Shpak, S. (s / f). A Lean termelés előnyei és hátrányai. 2018. Február 7 - én került letöltésre a smallbusiness.chron.com webhelyről.
5. Basak, D.; Haider, T. és Shrivastava, A. K. (2013). A stratégiai lépések a lean gyártási rendszerek megvalósításához a modern műveletek irányításában. International Journal of Computer Science and Management Studies, 13. kötet, 5. o. 14-17.
6. Globális gyártás (2014, június 11.). Top 10: Lean gyártó cégek a világon. A gyártás 2018. február 7-én történt meg a gyártási folyamatból.